El 10 de febrero de 2026, Transparencia Internacional publicó el Índice de Percepción de la Corrupción 2025. Chile obtuvo 63 puntos sobre 100, igual que en 2024, consolidando su caída más sostenida en décadas.

En 2014 teníamos 73 puntos y liderábamos América Latina. En once años perdimos 10 puntos, bajamos del lugar 21 al 31 en el ranking mundial, y pasamos a integrar la categoría “Decliner”, democracias que han retrocedido de forma sostenida en integridad pública.

Las tres causas identificadas por Transparencia Internacional son precisas: controles independientes debilitados, brechas legislativas sin resolver, y reducción en la aplicación efectiva de la ley. Pero hay algo que el índice no mide directamente. Lo que ocurre dentro de las empresas. Y ahí los datos son igualmente elocuentes.

LA SEÑAL QUE NADIE LEYÓ

La corrupción empresarial dejó de ser un tema de la sección de negocios. Operación Tokio, caso Itelecom, caso Corpesca, Operación Renta o conflictos de interés en compras públicas hoy son primera plana, tendencia en redes sociales, conversación en WhatsApp de empresa. Lo que antes llegaba al público en un recuadro de la página de finanzas, hoy genera indignación transversal y presión regulatoria inmediata.

Eso no es casualidad. Es el resultado de una combinación específica: más fiscalización, más periodismo de investigación, más ciudadanía informada y más casos donde el daño fue tan visible y concreto que no pudo quedar en el ámbito técnico.

Lo que estos casos revelan, sin embargo, va más allá de los hechos. Revelan un patrón que se repite con una consistencia inquietante: Las empresas condenadas no fallaron por falta de documentos. Fallaron por falta de cultura.

TRES CASOS, UN MISMO PATRÓN

Corpesca (Chile, 2020) Primera empresa condenada en juicio oral bajo la Ley 20.393, por el delito de soborno a parlamentarios para influir en la Ley de Pesca. Multa: 10.000 UTM. Lo que hace este caso único no es el delito, es lo que el tribunal dijo sobre el MPD. Corpesca tenía un Modelo de Prevención de Delitos. Certificado. El tribunal fue explícito en su fallo por el incumplimiento de los deberes de control.

Itelecom (Chile, 2021–2025) El caso de corrupción más grande en licitaciones municipales de la historia reciente chilena. La empresa se adjudicó contratos por miles de millones de pesos en más de once municipios, coimando funcionarios públicos, concejales y funcionarios del Ministerio de Energía. Transportó $171 millones en efectivo desde Santiago a Iquique por carretera para evitar controles en el aeropuerto.

¿Tenía MPD? Sí, creado para obtener financiamiento del Banco Interamericano de Desarrollo y el Banco Mundial como requisito formal de acceso a capital. El modelo fue implementado con posterioridad al pago de las coimas. Resultado: el holding fue condenado y disuelto. La Fiscalía recaudó más de $3.272 millones para el fisco. El MPD no previno nada porque nunca fue diseñado para prevenir. Fue diseñado para acceder a financiamiento.

Volkswagen / Siemens (Internacional) Dos empresas con programas de compliance entre los más robustos del mundo corporativo. Dos casos que sacudieron la discusión global sobre qué significa cumplir de verdad.

En Volkswagen, el escándalo de emisiones (Dieselgate) reveló que el programa de compliance existía, pero la dirección ordenó el fraude y el Compliance Officer fue quien encubrió los datos durante años. Fue condenado a 7 años de cárcel en Estados Unidos. El costo total para la empresa: más de US$30.000 millones en multas, indemnizaciones y acuerdos.

En Siemens, la red de sobornos sistemática operó durante años en múltiples países mientras la empresa contaba con certificaciones y programas de anticorrupción. Multa total: más de US$1.600 millones, el mayor caso FCPA de la historia hasta ese momento. La conclusión de los reguladores fue la misma que en Corpesca: el programa existía, pero la cultura no.

El patrón se repite en tres continentes, en empresas de todos los tamaños, bajo distintos marcos legales: Cuando la dirección es el origen del riesgo, ningún documento la contiene.

LO QUE ESTO SIGNIFICA PARA TU EMPRESA

Chile perdió 10 puntos en el Índice de Percepción de la Corrupción en una década. Los casos de corrupción que antes parecían lejanos -grandes empresas, políticos, licitaciones millonarias- hoy llegan a la cadena de proveedores, a los procesos de homologación, a las bases de licitación pública.

La Ley 21.595, vigente desde septiembre de 2024, amplió de 3 a más de 200 los delitos por los que una empresa puede ser penalmente responsable en Chile. Y el Reglamento de Compras (Decreto 661/2024) convirtió el Programa de Integridad en criterio de evaluación obligatorio en licitaciones.

Todo eso está ocurriendo al mismo tiempo que la ciudadanía y los medios dejaron de tolerar la impunidad corporativa como un tema abstracto. En ese contexto, hay una pregunta que toda empresa debería poder responder sin titubear ¿Por qué implementaron su programa de cumplimiento? Si la respuesta es “porque nos lo pidieron para licitar”, “porque el banco financiador lo exigió” o “porque la empresa mandante nos lo solicitó” tienen un documento. No tienen un programa.

Un programa real se distingue en tres cosas concretas: El Encargado de Prevención puede cuestionar una decisión de gerencia y lo hace. El canal de denuncias recibe reportes reales y hay evidencia de cómo se gestionaron. La dirección aplicó una sanción interna la última vez que alguien cruzó una línea o lo hubiera hecho si hubiera existido una denuncia.

Si alguna de esas tres cosas no tiene respuesta clara en su organización, tienen una señal de alerta más importante que cualquier check en su MPD.

El compliance dejó de ser un tema de abogados y directores de cumplimiento. Es hoy un tema de primera plana, de decisiones de inversión, de homologación de proveedores y de reputación corporativa. Las empresas que lleguen tarde a entender eso no llegan con un problema de documentación. Llegan con un problema de cultura que los documentos no pueden resolver retroactivamente.

Corpesca lo aprendió en un juicio oral. Itelecom lo aprendió con la disolución del holding. Volkswagen lo aprendió con 30 mil millones de dólares.

La buena noticia es que su empresa todavía puede aprenderlo de otra manera.

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